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不开放加盟一年却开新开单职业传奇发布网出53家门店 西贝莜面村靠的是什么

时间:2016-12-04 03:07 来源:http://www.bubo.ws 作者:admin

西贝很忙!

作为近年来的一匹餐饮黑马,西贝莜面村2015年“跑”了16个城市,新开53家门店,斩获20亿元的营业额。

需要指出的是,截止到今年四月,西贝莜面村拥有133家门店,减去去年新开的53家门店,也就是说西贝在2014年底的时候只有80家门店。按此计算,西贝去年的门店增长幅度超过60%,这样的成绩对于“关店潮”袭扰的实体店而言无疑是一剂强心针。

据了解,西贝在扩张过程中坚持不开放加盟,所有门店采取直营方式。为了激励门店员工,西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制,也就是西贝式“合伙人计划”。 

所谓创业分部:大多数餐饮企业把地域作为依据,将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样,西贝下属的十三个创业分部,是以每个分部的总经理为核心创建,甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人,拥有分红权。

西贝创业分部的另一个独特之处在于,它打破了传统企业按照地域划分的方法,在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。

“举例来说,A老总在上海负责一个创业分部,只要符合条件,B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场,从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址,以确保A和B之间是良性竞争,而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友表示。

与此同时,为了鼓励内部竞争,西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”,通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照,以重新发放给新成立的创业分部,以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。

通过一年的实践,这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。

是故,西贝莜面村董事长贾国龙不无自豪地说:我们独创的这一扩店机制甚至可以载入哈佛商学院的案例。

1用一张经营牌照实现团队“裂变”

西贝如今拥有133家分店,还能保持营业额的持续上涨,如果仅仅依靠总部的宏观把控,稍有不慎就会被被大规模的资金投入所拖垮。那么,西贝究竟是用了什么策略,既能快速的收回成本,还能实现大规模的扩张。

它用了一张经营牌照,是否拥有这张牌照可以说是代表着一个管理团队的兴衰成败。

姚静是西贝莜面村上海扬名广场店的店长,但是一年之前,她和她的团队还在广州。他们是西贝莜面村创业分部中的一个管理团队,姚静作为店长,和服务部经理等人共同拥有西贝的一张经营牌照。这就意味着他们可以在广州新开一家西贝莜面村门店。

西贝正是因为有数十个同样机制的“姚静团队”,才扩张的如此之快。西贝总部给了他们最大程度的股权下放,每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯,他们只需要向总部上缴百分之六十的利润,余下的百分之四十由管理团队自行分配。

为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”,西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本,这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题,在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限,这些管理团队负责的门店就需要实现盈利,和总部分享利润。也就是说,每一家新店开业三个月之后,西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下,西贝总部基本上不会面对投资期限过长,无法正常运转的问题。

对于员工来说,这种机制又能提供给他们什么呢?我们来算一笔账,如果一家分店一个月的利润是一百万,除去上缴部分与运营成本,一个管理团队可以支配的资金就是三十万左右,这远远超出了正常薪水的范围。因此,这种将普通员工发展成合伙人的制度从根本上激发了团队的战斗力。

2“赛场制”让扩张既快又稳

尽管拥有一张“牌照”和总部的支持,姚静和他的团队却离开广州转战上海,因为他们在广州亏损了986万。但西贝没有放弃他们,给了他们翻盘的机会,这就是西贝独特的“不淘汰”赛场制。

西贝的“经营牌照”让每一个有志于此的员工都想来一展身手,但不加限制的扩张就有可能导致门店品质的下降,长此以往,损害的是西贝整体的品牌形象。为了解决这一问题,西贝提出了新的管理模式——赛场制。

从2015年开始,西贝让十三个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。就拿上海来说,总共四十家分店,就有两个总经理带领着自己的团队在进行角逐。在西贝的扩张规则里,除去为了避免恶性竞争的规模限制,如果两个管理团队看中了同一个城市,完全可以共同进驻,各凭本事。

西贝总部把这些经营牌照发放给你并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队,深入到门店中进行多种标准的考核。除了占据最大参考份额的利润因素,还有顾客评价,门店环境,菜单创新等等指标。考核过后,西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”,排在后百分之三十的管理团队,西贝会收回他们的经营牌照以及相应的股份。

但这并不是说他们从此“下岗”了,西贝会将这个团队打散,重新分配到其他的团队中去,获得新的股权。即使团队是处在重新分配的过渡期,西贝也会照常给他们发放薪水,让员工省去了很多后顾之忧。这就给了员工试错的机会,上一次的失败可能是因为客观因素的制约,在下一次的重新组队中,依然可以证明自己的个人能力。

如果只是一味的收回经营牌照,西贝不会扩张的如此之快。它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。我们接着来说上海,如果某个经营团队今年考核第一,西贝会给这个团队的总经理发放新的经营牌照,总经理可能会给他的副总。也就是说,这个副总现在就可以招揽人才,重新组建了一支新的的管理团队,去新的地方开拓门店。有意思的是,按照西贝的扩张规则,他可能依然呆在上海,和原来的团队展开竞争。

这些标准不仅仅是为了考核门店,它还是一种倒逼机制。为了达到这些标准,西贝的各个分店必须不断提升门店的品质,才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升,如果顾客在买单时评价某个菜不好吃,门店必须免单,损而耗的成本由管理团队负担。

姚静的团队可以说是完整的体验了上述的所有机制。他们在广州亏损之后,在大排名中跌至倒数第二位。按照相关的制度,他们的团队将会被打散,但姚静提出了一个要求,不要打散他们的整体,她要将整个团队甚至是厨师都带去上海,在上海实现翻盘。事实上他们做到了,经过一年的发展,这支团队由倒数第二跃居第一,创造了单店一千万的营业额。

3用“西贝标准”为团队赋能

这些创业分部在“赛场”制度的统筹管理下为西贝创造了一年20亿的营业额。而西贝总部要做的就是不断的为他们“赋能”,毕竟,一味的考核而没有教授是不行的。

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